的转换支持中心是任何背景的专业人士为未来工作建立社会创新技能的简单方法。我们每月的主题学习小组将平台不同的学习、网络和社区元素以有时间限制的方式结合在一起:让专业人士有机会与一群同龄人一起深入研究特定的可持续发展主题，一起学习相关课程和指南，然后通过该领域专家的独家研讨会获得他们所取得的进展的反馈。

我们4月份的学习小组的主题是“环境、社会和治理(ESG)”，下面，我们将与ESG行业领袖Caroline Meledo分享其关键要点以及在闭幕研讨会上分享的见解。

学习ESG的基础

在一个月的时间里，我们小组一起学习了ESG的基础知识。在小组启动网络研讨会介绍主题后，每位成员分别完成了我们的证书证书ESG基础学习课程，内容包括:

• ESG的历史
• 流行的ESG框架
• 概述ESG报告法规和要求
• 如何结合ESG框架以产生实际影响的例子
• 反对ESG的案例
• ESG成功案例
• 在你的公司实施ESG的10个步骤

我们的学习之旅在与Caroline Meledo的闭幕行业领袖网络研讨会上达到高潮，与会者有机会了解如何在全球公司内实施ESG战略。

ESG行业领导者的主要观点

从领导地方层面的企业公民倡议到帮助制定联合国商业和人权的全球政策，卡罗琳在她的职业生涯中为社区、公司和整个社会创造了价值。最近，Caroline加入拜耳，担任拜耳消费者健康ESG总监。

实现拜耳的可持续发展战略

读到这篇文章的大多数人可能都对拜耳很熟悉——这是一家专注于农业、制药和消费者健康的跨国公司。在全球范围内，拜耳致力于影响一些最大的社会和环境可持续发展目标，以实现其“人人享有健康，无饥饿”的愿景。在环境方面，每个部门都在努力实现碳中和的共同目标。在社会方面，每个部门都有自己的重点，与其投资组合和专业知识有关——卡罗琳领导的消费者保健部门侧重于使人们能够获得日常保健产品。

正如卡洛琳解释的那样，消费者的健康基本上是自我保健:你可以在柜台上获得日常健康解决方案(想想阿司匹林或阿尔卡萨尔茨)。两颗“北极星”指导着消费者健康可持续发展战略，这两颗“北极星”都包含在拜耳管理委员会薪酬战略中，并每年进行审计/报告:

1. 可及性:到2030年使服务不足的人口达到1亿。这包括调整拜耳的产品组合，以满足无法获得基本医疗保健服务的消费者的未满足需求，以可负担的价格提供这些服务，并消除获取营养食品和补充剂的障碍。
2. 环境:到2030年在自身运营中实现气候中和，到2050年实现净零排放。这包括提高能源效率，推动整个供应链的集体行动，以及创新可持续采购的可回收包装。

那么，像拜耳这样的大公司如何全面实施其可持续发展战略呢?关键是将可持续发展真正融入其业务的每个部分。正如卡洛琳解释的那样，实现可持续发展的任务不是由一个独立的可持续发展团队承担的，而是由所有业务职能部门共同承担的。品牌在激励和教育客户方面发挥着作用。设计在推进访问和减少新包装迭代的碳足迹方面发挥着作用。供应在有意识地使用资源中发挥作用，以减少生产过程中的能源、水和浪费。将新产品推向市场，在以可承受的价格和可获得的渠道调整产品组合以满足消费者未满足的需求方面发挥了作用。

经验教训:实践中的可持续发展

在她的职业生涯中，以及她在拜耳的角色中，卡罗琳在实践中获得了对可持续发展有效(无效)的宝贵见解。要真正成功地推动大规模转型，重要的是要具备:

执行所有权

正如卡罗琳解释的那样，自下而上的方法本身是行不通的。产生大规模影响的唯一途径是得到行政领导的支持。光有一个“英雄CEO”是不够的，还需要整个执行委员会的参与和支持。

可持续性贯穿于整个商业模式

可持续发展团队驱动的方法行不通。就像我们在18luck新利备用官网登录 “高管们需要超越承认可持续发展是一项战略重点，而是真正把它当作一项战略重点来对待。这意味着为每个业务功能对更广泛的可持续性战略的贡献方式设置可测量的kpi，并相应地评估薪酬和绩效。可持续发展不是‘别人的工作’——把实现全公司可持续发展战略的责任放在一个企业社会责任或可持续发展领导者身上，基本上是在设计失败。”

直接与高层领导的职责挂钩

如果你只有一个自愿分散在公司各处的冠军网络，那么你能够产生的结果将是有限的。相反，实现ESG目标需要成为高管工作的一部分，并对实现公司目标的进展负责。

管理委员会自上而下的目标

当公司只从成本与收入的角度来评估可持续性时，很难证明在推进可持续性目标方面的投资是合理的。相反，专注于可持续方法将产生的价值，并在董事会管理层面设定适用于公司所有层面的目标。通过将薪酬、激励和奖励与这些目标挂钩，它建立了问责制，以确保可持续性指标像财务指标一样得到全面管理。

接下来会发生什么:可持续发展趋势值得关注

自从卡洛琳第一次开始她的影响之旅以来，企业社会责任和可持续发展领域已经发生了重大变化——她是最前排的座位。在会议结束时，她强调了她所看到的3个趋势:

更加强调报告

直到最近，从事可持续发展工作的人也是报道它的人。但是这种情况已经改变了，增加的报告负担意味着小团队经常必须在行动和报告之间进行权衡。可以报告的潜在数据点的数量实际上是无限的——当考虑一个新的数据点时，卡罗琳建议问自己，“做什么?”如果你不能回答这个问题，那么获取这些数据的时间就不值得你在可持续发展战略上取得进展。

对“漂绿”的强烈反对

卡洛琳同意，打击“漂绿”总的来说是一件好事，但如果做得太过火，可能会导致“绿色掩盖”。越来越多的公司选择对他们的可持续发展目标和战略保持沉默，直到每一个要素都到位(并经过三重检查)，因为他们不想被指责为“漂绿”。但这就排除了通过有抱负来激励行动的机会，甚至排除了与其他致力于类似目标的组织建立伙伴关系的机会。

作为商业模式的可持续性

长期以来，可持续性被视为与公司核心业务无关的“锦上添花”。但这种情况正在改变——可持续性不再是商业模式的附属品，而是越来越多是商业模式。

我们非常感谢参加这个首届专题学习小组的专业人士，也感谢卡罗琳慷慨地与我们分享她的时间和见解。我们期待在六月推出下一个主题学习小组，主题为“设计思维与以人为本的设计”。如果您的工作可以从新的解决问题的方法、视角和网络中受益，我们邀请您加入加入我们的TRANSFORM支持中心吧！